Andrzej Twarowski 

Proces rekrutacji sprzedawców wiąże się z szeregiem wyzwań, które mogą znacznie utrudnić znalezienie odpowiednich kandydatów. Menadżerowie odpowiedzialni za budowanie efektywnych zespołów sprzedażowych, oprócz wyzwań rynkowych, mierzą się również z trudnościami podczas selekcji kandydatów.

Jakie czynniki wpływają na ten proces i co kryje się za trudnościami w znalezieniu odpowiednich kandydatów?

Ograniczona
pula talentów

David H. Maister w książce „Zarządzanie firmą usług profesjonalnych” stawia tezę, że tego typu firmy konkurują na dwóch rynkach: rynku klientów i rynku talentów (pracowników). Do tej tezy dodaję swoją, że szefowie sprzedaży również konkurują na tych dwóch rynkach. Rynek talentów w sprzedaży jest mocno ograniczony. Co chwilę dostaję zapytania od klientów: „A nie macie jakiegoś dobrego sale'sa  (handlowca) do polecenia?” Wiele firm walczy o tych samych, doświadczonych specjalistów, co prowadzi do trudności w znalezieniu osób o odpowiednich umiejętnościach i podejściu, szczególnie w dynamicznie rozwijających się branżach.

Efektywność procesu rekrutacyjnego  

Obecnie większość firm podchodzi bardzo podobnie do procesu rekrutacji. Biznes zgłasza zapotrzebowanie na nowego pracownika i przekazuje temat do działu HR/rekrutacji. Dział HR publikuje ogłoszenie w wybranych serwisach rekrutacyjnych. Kandydaci zapoznają się z ogłoszeniem i wysyłają CV. Dział HR analizuje spływające CV (czasem ze wsparciem systemu ATS) i kontaktuje się z wybranymi kandydatami (w formie rozmowy telefonicznej, wideo czy bezpośredniej). Następnie wybranych kandydatów przedstawia menadżerom, co stanowi ostatni etap rozmów i finalnej decyzji.

Pomimo że większość firm działa według podobnego schematu, takie podejście ma wiele niedociągnięć. Cały proces zabiera dużo czasu. Wiele ciekawych kandydatów przepada w gąszczu przesłanych CV lub w przedłużających się procesach. Rekruterzy poświęcają za mało czasu na analizę jednego CV. Według serwisu Employer, zajmującego się tematyką rekrutacji, poświęcają oni około 6 sekund na pierwszy „rzut oka” na CV. To sprawia, że albo kandydat „wpadnie w oko”, albo nie. Systemy ATS również mają swoje niedoskonałości. W całym procesie spływa często dużo kandydatur. Tylko część z nich jest realnie brana pod uwagę, a na końcu lądują zwykle ci kandydaci, którzy potrafili się dobrze „sprzedać” poprzez CV (nierzadko napisane przez specjalistów pod konkretną ofertę) oraz podczas rozmów. W efekcie proces trwa długo, a na jego końcu niekoniecznie zostają najlepsi kandydaci. Pozostali, odrzuceni aplikujący są natomiast często sfrustrowani brakiem informacji zwrotnej. Bardzo często kandydaci mówią: „Wszyscy mówią, że będą dzwonić, a potem nikt nie dzwoni.”

Błędy poznawcze  

Oprócz wielu pułapek na etapie procesu, osoby je przeprowadzające mogą ulegać różnym błędom poznawczym. Do głównych z nich należą: efekt aureoli (ocenianie na podstawie pierwszego wrażenia), efekt podobieństwa (preferowanie kandydatów, którzy przypominają samych rekrutujących), efekt pierwszeństwa i świeżości (preferowanie pierwszych lub ostatnich kandydatów), efekt szufladkowania (przypisywanie zestawu wrażeń na podstawie pojedynczej cechy) oraz efekt kontrastu (ocenianie danej kandydatury na bazie osoby, z którą przed chwilą rozmawiał rekruter). Te pułapki mogą prowadzić do zatrudniania osób, które „dobrze się prezentują” lub zajęły takie, a nie inne miejsce w kolejce prowadzonych rozmów, ale niekoniecznie dobrze sprawdzą się w codziennej pracy.

Presja
wypełniania wakatu

 
Często menedżerowie są zmuszeni do szybkiego zapełniania wakatów w swoich zespołach. To rodzi presję szybkiej decyzji, co z kolei prowadzi do zatrudniania osób, które nie są odpowiednio dopasowane pod kątem długoterminowych celów firmy. Zatrudnianie „na tu i teraz” skutkuje nieefektywnością w przyszłości.  

Kandydat, który w pierwszej turze rekrutacji byłby od razu przekreślony, nagle jest brany pod uwagę, kiedy jest rozważany blisko terminu końcowego zatrudnienia. Menadżerowie sprzedaży często myślą, że skoro nie ma nikogo lepszego na to stanowisko, lepiej więc wziąć takiego kandydata, jaki jest pod ręką, niż nie obsadzić stanowiska. „A nuż się sprawdzi”. Często wynika to z braku jasnych kryteriów GO/NO GO, które są warunkiem koniecznym do spełnienia przez kandydata, a co mile widzianym dodatkiem z punktu widzenia strategii sprzedaży, rodzaju sprzedawanego rozwiązania czy typu prowadzonej sprzedaży.

Koszty rotacji
pracowników

Niewłaściwie przeprowadzony proces rekrutacji prowadzi do wysokiej rotacji pracowników, co generuje ogromne koszty – nie tylko finansowe, ale także związane z czasem poświęconym na wdrożenie i szkolenie nowych osób. Rotacja osłabia też morale zespołu i negatywnie wpływa na stabilność organizacji.  
Błąd w rekrutacji kosztuje, i to dużo. Sedlak & Sedlak wspólnie z PwC wyliczyły, że koszt nieudanej rekrutacji to 91 896 zł.  

To dużo czy mało? Warto sprawdzić. W ramach prowadzonego przeze mnie programu Sandler Management Systems daję jego uczestnikom zadanie, aby policzyli koszt nieudanej rekrutacji w swojej firmie, bazując na swoich danych (poziom wynagrodzenia, po ilu miesiącach zwalnia się pracownika, który nie pasuje do roli i nie realizuje celów, a także na podstawie szeregu dodatkowych kosztów, często niebranych pod uwagę, takich jak dostępy, szkolenia, pakiety powitalne, koszty utraconych korzyści). Wyliczenia uczestników (szefów sprzedaży, prezesów, właścicieli firm) bardzo rzadko są mniejsze od podanej kwoty. Najmniejszy koszt, jaki pamiętam, oscylował wokół 50 000 zł, a największy był na poziomie kilkuset tysięcy złotych.  

Poza wymiarem finansowym poniesionych wydatków warto uwzględnić, ile osób jest zaangażowanych we wprowadzanie nowej osoby do firmy, jaką inną wartość w tym czasie mogłyby one generować oraz ile kosztuje ich czas. Dodatkowo każdy niewłaściwie dobrany pracownik powoduje koszt utraconych korzyści, spadek morale oraz może wpływać szkodliwie na markę i employer branding. Nawet bez szczegółowego, własnego wyliczenia (notabene zachęcam do takiego ćwiczenia) od razu widać, że zatrudnienie niewłaściwej osoby do zespołu sprzedaży (i nie tylko) wiąże się z kolosalnymi stratami.  

Zatrudnienie niewłaściwego pracownika może wpłynąć negatywnie na wyniki całego zespołu sprzedażowego. Niska efektywność nowego członka zespołu obciąża innych sprzedawców, zmniejsza ich motywację i generuje dodatkowy stres, co ostatecznie przekłada się na wyniki sprzedażowe.

Brak obiektywnej oceny kompetencji, postawy i kultury pracy 

Tradycyjny model rekrutacyjny, opisany powyżej, w dużej mierze opiera się na subiektywnej ocenie słów i danych dostarczonych przez kandydata (przekazanych w CV czy podczas rozmowy). Decyduje intuicja rekrutera czy menadżera. Sprzedawcy są natomiast na tyle sprytni i doświadczeni, że doskonale wiedzą, jak się dobrze sprzedać, zwłaszcza na początku rozmowy. Mówią dokładnie to, co menadżerowie chcą usłyszeć.  
Wiele firm nie stosuje narzędzi psychometrycznych wspierających rekrutację ani wystandaryzowanego kwestionariusza pytań, a jeśli już stosują, to narzędzia, których używają, niekoniecznie są dopasowane do badania potencjału sprzedażowego w przyszłości. Warto tu podkreślić, że w początkowej fazie to właśnie potencjał, nie wyniki będą miały znaczenie przy wyborze kandydata, zwłaszcza gdy mówimy o branżach, w których proces sprzedaży trwa od 6 miesięcy do roku. Jakich narzędzi używają rekruterzy? Np. testów oceniających talenty lub styl komunikacyjny, który owszem jest ważny, ale nie najistotniejszy przy wyborze dobrego handlowca.  
Oprócz umiejętności i doświadczenia kluczowa jest ocena postawy kandydata i jego dopasowania do kultury organizacyjnej. Jest to niezwykle trudne na etapie rekrutacji, szczególnie w krótkim czasie. Niewłaściwa ocena w tym obszarze może skutkować zatrudnieniem osoby, która nie będzie w stanie w pełni zaangażować się w osiąganie celów i wpasować się w zespół.

Zmiana podejścia 

Tradycyjne metody selekcji, oparte głównie na analizie CV i wstępnych rozmowach kwalifikacyjnych, często zawodzą. Menedżerowie, którzy opierają swoje decyzje na doświadczeniu kandydatów, mogą nie dostrzegać potencjału tych, którzy posiadają właściwe umiejętności, ale brakuje im klasycznego doświadczenia w sprzedaży. Gartner wskazuje na konieczność zmiany podejścia – zamiast koncentrować się na doświadczeniu, warto skupić się na konkretnych umiejętnościach i zachowaniach kandydatów.  
Rekrutacja sprzedawców nie może być procesem statycznym. Szybkie zmiany na rynku, digitalizacja sprzedaży oraz nowe technologie sprawiają, że menedżerowie często napotykają problem w doborze kandydatów, którzy będą w stanie efektywnie działać w nowoczesnym środowisku. Niewłaściwe dopasowanie kandydatów do zmieniających się potrzeb sprzedażowych często prowadzi do wysokiej rotacji pracowników.

Jeśli chcesz dowiedzieć się jak wprowadzić nowe podejście do rekrutacji swojego zespołu sprzedażowego dołącz do webinaru: Webinar Rekrutacja 2.0 - Jak zatrudniać najlepszych