Gdy handlowcy nie mają czasu na sprzedaż, problemem rzadko jest liczba godzin w tygodniu. Częściej jest nim to, na co te godziny idą: oferty dla niezakwalifikowanych klientów, obsługa po sprzedaży, raporty i spotkania wewnętrzne. Menedżer może to zmienić w jeden kwartał, jeśli najpierw policzy, ile czasu zespół naprawdę spędza z klientami, a potem świadomie zdecyduje, co z tego czasu zabrać.
„Nie mam czasu na sprzedaż” brzmi jak paradoks. Przecież sprzedaż jest pracą handlowca, a nie dodatkiem do niej. A jednak w badaniu „Sprzedawałbym więcej…”, które od 2020 roku prowadzimy w Sandler Training Twarowski & Partners wśród uczestników naszych szkoleń, efektywne zarządzanie czasem było w 2024 roku czwartą najczęstszą odpowiedzią (9,0% wskazań). Częściej pojawiały się tylko diagnoza potrzeb, prospekting i nastawienie. Zdanie „Sprzedawałbym więcej, gdybym tylko…” handlowcy kończyli m.in. tak: „poświęcał więcej czasu na sprzedaż”, „zarządzić lepiej swoim czasem, skupić się na sprzedaży, a nie obsłudze” albo „lepiej organizować czas sprzedaży vs. zadania projektowe/zarządzanie zespołem”.
Zaryzykuję stwierdzenie, że w tych odpowiedziach jest więcej szczerości, niż się wydaje. Ci ludzie nie piszą, że brakuje im technik zamykania. Piszą, że brakuje im godzin. Dla menedżera to ważna wskazówka: pytanie nie brzmi „jak nauczyć ich sprzedawać”, tylko „co zabiera im czas, który miał iść na sprzedaż”. Odpowiedź bywa niewygodna, bo na liście „złodziei czasu” często jest też sam menedżer.
Według badania Salesforce „State of Sales” z 2022 roku (7775 odpowiedzi handlowców z 38 krajów) handlowiec spędza na sprzedaży 28% tygodnia pracy. Przy 40-godzinnym tygodniu to około 11 godzin rozmów i działań, które przybliżają nowy biznes. Reszta tygodnia idzie na rzeczy potrzebne, ale nie sprzedażowe.
Warto więc ustalić, co liczymy jako sprzedaż. Czas aktywnej sprzedaży to godziny, w których handlowiec rozmawia z klientem lub potencjalnym klientem o nowym biznesie albo bezpośrednio się do takiej rozmowy przygotowuje: prospekting, rozmowy odkrywcze, rozmowy o budżecie i decyzji, prezentacja rozwiązania dla zakwalifikowanego klienta, prośby o polecenie. Obsługa zamówień, reklamacje, raporty i spotkania w firmie też są potrzebne, ale nie są sprzedażą. Zaskakująco wiele zespołów wrzuca to wszystko do jednego worka „praca z klientem” i dopiero po rozdzieleniu widzi, jak mało zostaje.
Brak czasu odczuwają też klienci. W tym samym badaniu TPSI 7,1% handlowców narzekało, że to klienci nie mają czasu na rozmowy. Być może część tych rozmów nie odbyła się dlatego, że po obu stronach stołu siedzieli ludzie zajęci czymś pilniejszym.
Bo odzyskany czas szybko wypełnia się tym, co jest wygodniejsze od sprzedaży. Typowa odpowiedź firmy na „nie mamy czasu” to narzędzie albo człowiek: nowy CRM, asystent sprzedaży, automatyzacja ofert. To rozsądne ruchy i czasem naprawdę pomagają. Kiedy jednak odciążony handlowiec ma do wyboru telefon do nowej firmy albo dopracowanie oferty dla klienta, który „na pewno kupi”, zwykle wybiera ofertę. Obsługa daje poczucie, że coś się dzieje, i nie grozi odmową.
Za tym wyborem stoją zdania, które handlowiec nosi w głowie od lat: „Klient nasz pan, więc odbieram każdy telefon”. „Lepiej wysłać ofertę, niż stracić szansę”. „Najpierw obsłużę obecnych klientów, sprzedażą zajmę się po południu”. Każde z nich brzmi odpowiedzialnie. Każde po cichu przesuwa sprzedaż na później, a „później” w kalendarzu handlowca często nie nadchodzi. Jeden z uczestników naszego badania napisał z rozbrajającą szczerością, że sprzedawałby więcej, gdyby potrafił „zawsze przeciwstawić się mojej prokrastynacji ;)”.
Odkładanie rozmów, które mogą skończyć się odmową, ma źródło raczej w nastawieniu niż w kalendarzu. Dlatego samo narzędzie tego nie naprawi. O tym, co dzieje się w głowie sprzedawcy po odmowie, pisała Magdalena Grabowska w tekście „Jak działa odrzucenie na mózg sprzedawcy?”, a o lęku przed pierwszym telefonem w artykule o strachu przed prospektingiem.
Najczęściej na pięć rzeczy: oferty dla niezakwalifikowanych klientów, obsługę po sprzedaży, gonienie spraw, które stoją od miesięcy, podwójne raportowanie i spotkania wewnętrzne. Taiichi Ohno, twórca systemu produkcyjnego Toyoty, nazywał takie rzeczy marnotrawstwem (jap. muda), czyli pracą, która zajmuje czas, ale nie dodaje wartości dla klienta. W fabryce marnotrawstwo widać na hali. W sprzedaży trudniej je zauważyć, bo zawsze wygląda jak zajętość.
| Gdzie ucieka czas | Jak to wygląda w tygodniu handlowca | Pytanie, które może zadać menedżer |
|---|---|---|
| Oferty dla niezakwalifikowanych klientów | Trzy wieczory nad ofertą, choć nikt nie zapytał o budżet ani o to, kto decyduje | „Co wiesz o budżecie i procesie decyzyjnym tego klienta z jego własnych ust?” |
| Obsługa po sprzedaży | Handlowiec sam pilnuje dostaw, faktur i reklamacji | „Które z tych zadań może przejąć ktoś inny bez szkody dla relacji?” |
| Sprawy, które stoją od miesięcy | Kolejne przypomnienia do klienta, który nie odpowiada | „Jaki jest następny krok w tej sprawie i czy ma datę?” |
| Podwójne raportowanie | Te same dane w CRM, w arkuszu i w mailu do szefa | „Którego z tych raportów nikt nie czyta?” |
| Spotkania wewnętrzne | Poniedziałkowa odprawa, która trwa półtorej godziny | „Czy ta godzina mogłaby być rozmową z klientem?” |
Handlowcy dobrze to widzą. W naszym badaniu ktoś chciałby „lepiej zarządzać czasem pracy w podziale na pracę rzeczywistą i pracę związaną z konieczną dokumentacją”, a ktoś inny sprzedawałby więcej, gdyby „mniej poświęcał czasu na tematy niezwiązane z bezpośrednią obsługą klienta”. O sprawach, które miesiącami zalegają w lejku, pisałem w tekście o kliencie, który zwleka z decyzją, a o tym, jak oddzielić aktywność od realnego postępu, w artykule „Mam coraz więcej leadów, ale coraz mniej z tego wynika”.
Często tak, choć zwykle w dobrej wierze. Menedżer, który wcześniej był najlepszym handlowcem, w trudnym momencie przejmuje rozmowę z klientem, poprawia ofertę albo „na chwilę” prosi o dodatkowe zestawienie. Każdy taki ruch wydaje się drobny. Razem sprawiają, że zespół uczy się czekać na szefa, a szef nie ma czasu na to, co należy do niego: kwalifikowanie szans razem z handlowcami i coaching.
Wyobraź sobie typową sytuację. Dyrektor sprzedaży w software housie prowadzi zespół pięciu handlowców. Sam jest świetnym sprzedawcą, więc przy każdej większej szansie „wchodzi do gry”: jedzie na spotkanie, pisze ofertę, negocjuje. Kwartał zamyka się dobrze, ale lejek na kolejny jest prawie pusty, bo handlowcy, zamiast prospektować, czekali na jego decyzje. Dyrektor dochodzi do wniosku, że zespół jest za słaby, i zaczyna rekrutację.
I tu następuje odwrócenie. Zespół nie był za słaby. Był za mało potrzebny. Każda większa sprawa i tak trafiała do szefa, więc handlowcy nie mieli powodu, żeby uczyć się prowadzić ją do końca, a dyrektor nie miał czasu, żeby ich tego nauczyć. Wnioski są dwa. Po pierwsze, czas zespołu na sprzedaż zaczyna się od czasu menedżera na coaching. Po drugie, menedżer, który zamyka transakcje za handlowców, pożycza wynik od przyszłego kwartału.
Podobne wyzwanie obserwujemy w mniejszych firmach: jak przejść od etapu, w którym głównym sprzedawcą jest założyciel albo wspólnicy, do zespołu, który sprzedaje bez nich. To trudne, ale się opłaca. Jeden z naszych klientów po przeprowadzeniu takiego procesu urósł pięciokrotnie w ciągu trzech lat. O tym, dlaczego presja na wynik nie zastąpi pracy nad procesem, pisałem w tekście „Mam target, ale nie mam wpływu na wynik”.
Najprościej przez jeden tydzień zapisywać czas w kalendarzu i oznaczać go czterema kolorami. To proste ćwiczenie, ale pierwszy wynik zwykle zaskakuje obie strony: menedżera i handlowca.
Po tygodniu policz udział zieleni. Jeśli jest poniżej jednej trzeciej, wynik jest zbieżny z badaniem Salesforce i masz punkt wyjścia. Ważne: niech każdy handlowiec koloruje swój kalendarz sam, a wynik omówcie razem. Nie chodzi o kontrolę, tylko o wspólny obraz, w którym obie strony zobaczą to samo.
Warto też przeliczyć stawkę. Załóżmy zespół pięciu handlowców, z których każdy przesunie cztery godziny tygodniowo z koloru szarego i niebieskiego na zielony. To 20 godzin tygodniowo, czyli przy 46 tygodniach pracy ponad 900 godzin w roku (5 × 4 × 46 = 920). To założenie, a nie wynik badania, ale dobrze pokazuje skalę: mniej więcej tyle czasu na sprzedaż, ile dałoby pół etatu dodatkowego handlowca, bez rekrutacji.
Cztery rzeczy: kwalifikować szanse przed ofertą, oddzielić obsługę od sprzedaży, odchudzić raportowanie i chronić bloki sprzedażowe w kalendarzu. Nie wszystkie naraz. Stawiałbym na jedną zmianę miesięcznie, żeby zespół zdążył ją przyjąć, zanim pojawi się następna.
W rozmowie z handlowcem pomagają proste pytania. Zadane spokojnie, bez tonu kontroli, często otwierają więcej niż kolejna odprawa:
Zwróć uwagę na ostatnie pytanie. Zawiera słowo „ja”. Menedżer, który pyta o swoją część odpowiedzialności, zwykle dostaje uczciwszą odpowiedź niż ten, który pyta tylko o liczby.
Uczymy tego w rocznym programie dla menedżerów, a nie na jednym szkoleniu, bo zmiana nawyków zespołu wymaga czasu i powtórzeń. Sandler Training Twarowski & Partners to licencjonowany partner Sandler w Warszawie, który uczy handlowców i menedżerów metody Sandler Selling System. Dla menedżerów, dyrektorów sprzedaży i właścicieli firm prowadzimy Sandler Management System: 12 całodniowych warsztatów raz w miesiącu, z zadaniem wdrożeniowym po każdych zajęciach. Wśród tematów są m.in. „Monitorowanie aktywności i wyników”, „Systemy organizacji sprzedaży”, „Czynniki efektywności działu sprzedaży” oraz „Coaching taktyczny w sprzedaży”.
Handlowcom, którzy chcą zbudować własny rytm działań, proponujemy roczną szkołę sprzedaży Sales Mastery, gdzie jednym z tematów jest „Budowanie indywidualnych planów prospektingowych”. Na początek ścieżki zapraszamy na dwudniowe szkolenie Sandler Foundations.
Od jednego tygodnia obserwacji, w którym sam bierzesz udział. Jako działanie wdrożeniowe zachęcam, żeby poprosić zespół o oznaczenie kalendarza czterema kolorami przez jeden tydzień i zrobić to razem z nimi, na własnym kalendarzu. Po piątku odpowiedzcie sobie szczerze na trzy pytania:
Życzę Wam, żeby zdanie „nie mamy czasu na sprzedaż” wróciło tam, gdzie jego miejsce, czyli do kategorii paradoksów. Sprzedaż nie jest czymś, co robimy, gdy zostanie czas. To dzięki niej ten czas w ogóle mamy.
Ile czasu handlowiec powinien poświęcać na sprzedaż?
Nie ma jednej normy, bo zależy to od modelu sprzedaży i roli: handlowiec pozyskujący nowych klientów będzie miał inny podział niż opiekun kluczowych kont. Punktem odniesienia może być badanie Salesforce, według którego handlowcy sprzedają przez 28% tygodnia pracy. Najlepiej zmierzyć własny poziom i podnosić go krok po kroku.
Jak zmierzyć, ile czasu handlowcy spędzają na sprzedaży?
Przez tydzień zapisywać czas w kalendarzu i oznaczać go czterema kolorami: sprzedaż, przygotowanie do sprzedaży, obsługa oraz administracja. Udział sprzedaży w tygodniu pokazuje punkt wyjścia, a liczba rozmów z klientami to miara, którą warto potem śledzić co tydzień.
Czy handlowiec powinien zajmować się obsługą klienta po sprzedaży?
Relacją z klientem tak, zadaniami operacyjnymi niekoniecznie. Kontakt handlowca z klientem po sprzedaży pomaga rozwijać współpracę, ale pilnowanie dostaw, faktur i reklamacji może przejąć dział obsługi lub realizacji.
Co zabiera handlowcom najwięcej czasu?
Najczęściej oferty dla klientów, którzy nie zostali zakwalifikowani, obsługa po sprzedaży, gonienie spraw bez ustalonego następnego kroku, podwójne raportowanie i spotkania wewnętrzne. Wiele z tych zadań zależy od decyzji menedżera, a nie samego handlowca.
Chcesz sprawdzić, ile czasu na sprzedaż ma twój zespół? Umów się na bezpłatną konsultację. Jeśli prowadzisz zespół i szukasz grupy innych menedżerów, z którymi przejdziesz tę zmianę, zajrzyj do programu Sandler Management System. Najbliższy termin szkolenia Sandler Foundations: 7–8 grudnia 2026.
Sandler Training Twarowski & Partners (TPSI sp. z o.o.), raport „Sprzedawałbym więcej, gdybym tylko potrafił… 2025” (dane za 2024 rok); dane i dosłowne wypowiedzi z arkusza badania.
Salesforce, „New Research Reveals Sales Reps Need a Productivity Overhaul – Spend Less than 30% Of Their Time Actually Selling”, 8 grudnia 2022 (badanie State of Sales, 7775 odpowiedzi handlowców z 38 krajów; 28% tygodnia na sprzedaż): salesforce.com
Taiichi Ohno, „Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production”, Productivity Press, 1988 (pojęcie marnotrawstwa, muda).
Przykład dyrektora sprzedaży w software housie jest ilustracją wymyśloną na potrzeby tekstu. Wyliczenie odzyskanych godzin to własne założenia autora. Informacja o kliencie z sektora MŚP pochodzi z doświadczenia Sandler Training Twarowski & Partners.