Magdalena Grabowska

Lęk przed rozmową z klientem – hamulec bezpieczeństwa
w głowie sprzedawcy

Wyobraź sobie, że siedzisz przed telefonem, a po drugiej stronie czeka ważny klient. Twoja dłoń sięga słuchawki, gdy zupełnie bez zaproszenia rozlegają się w głowie wątpliwości: „A co jeśli niegrzecznie mnie zbyje? Co jeśli źle wypadnę?”. Te myśli powracają jak echo i stają się głośniejsze z każdą sekundą. Serce więc przyspiesza, gardło robi się suche. Dłoń nie sięgnęła słuchawki, bo niewidzialna ręka zaciągnęła hamulec bezpieczeństwa w twoim umyśle. Zamiast zadzwonić oddajesz się szeregu innych codziennych zadań sprzedażowych. Odświeżasz CRM-a, porządkujesz lejki, dopieszczasz prezentację ofertową, wysyłasz follow-upy, skrolujesz LinkedIn w poszukiwaniu nowych kontaktów, podliczasz statystyki kampanii, wracasz do notatek z poprzednich spotkań…

Lęk jest naturalnym towarzyszem człowieka – mechanizmem obronnym, który ma nas chronić przed zagrożeniami. Problem w tym, że nasz mózg potrafi uruchamiać ten mechanizm nawet wtedy, gdy realnego zagrożenia nie ma. Jak zauważył wybitny neurobiolog emocji Joseph LeDoux, mózg może inicjować reakcję obronną zanim bodziec zostanie w pełni rozpoznany świadomie, co pozwala organizmowi zacząć reagować na niebezpieczny bodziec, zanim uświadomimy sobie czym jest. To ewolucyjny mechanizm, dzięki któremu nasze ciało uruchamia reakcję walcz lub uciekaj zanim zdążymy pomyśleć, co faktycznie się dzieje[1]. Nasz system reakcji na strach bywa aż zbyt wydajny – łatwo się uczy lęku, trudniej go wyłącza. Cena? Zamartwiamy się na zapas, a niekiedy płacimy stresem i unikaniem sytuacji, które mogłyby przynieść nam korzyść. W sprzedaży taką sytuacją bywa zwykła rozmowa z klientem.

Od lęku społecznego do lęku przed klientem

Dzień jak co dzień, powtarzająca się scena: pracownik ma przedstawić prezentację przed zespołem albo sprzedawca ma spotkać się z nowym klientem. A jednak czuje tremę. Ręce lekko drżą, w głowie pojawia się pustka, a serce zaczyna przyspieszać. Ten stan to klasyczny lęk społeczny, czyli obawa przed oceną ze strony innych ludzi. Jest powszechny i pojawia się nie tylko przed wystąpieniami publicznymi, ale także przed ważnymi rozmowami, czy pierwszymi dniami w nowej pracy. Lęk społeczny ewolucyjnie spełniał ważną rolę, chronił przed odrzuceniem przez grupę. Jednak we współczesnym świecie potrafi działać na naszą niekorzyść.

Lęk przed rozmową z klientem, Sales Call Anxiety (SCA), ma swoje źródło właśnie w lęku społecznym i można powiedzieć, że stanowi jego szczególną odmianę. SCA to paraliżujący strach przed negatywną oceną i odrzuceniem ze strony klienta, połączony z silną pokusą unikania kontaktu z nim[2]. Innymi słowy, handlowiec odczuwa tak silny dyskomfort na myśl o rozmowie sprzedażowej, że odkłada telefon, unika spotkań lub, jeśli już do nich dochodzi, wycofuje się relacyjnie i nie domyka transakcji. O ile lęk przed kontaktem z klientem długo pozostawał słabo zrozumiany, o tyle sami sprzedawcy od lat mówili o zjawisku call reluctance (niechęci przed wykonaniem telefonu).

Dlaczego to w ogóle ważne? Bo lęk przed rozmową z klientem jest zaskakująco powszechny i jak pokazują dane Behavioral Sciences Research Press, aż 40% doświadczonych sprzedawców przyznaje się do przynajmniej jednego epizodu lęku przed kontaktem z klientem, który był na tyle silny, że realnie zagroził ich dalszej pracy w sprzedaży. W przypadku początkujących handlowców problem ten dotyczy nawet 80% z nich w pierwszym roku pracy, co czyni z lęku przed prospektingiem jedną z głównych przyczyn odejść z zawodu. Co więcej, badania BSRP wykazują, że sprzedawcy dotknięci call reluctance tracą średnio 15,25 nowych szans sprzedażowych miesięcznie[3].

Wyobraźmy sobie, że czterech na dziesięciu handlowców na jakimś etapie odczuwa tak silny strach przed „zimnym” telefonem czy prośbą o zamknięcie sprzedaży oraz że wpływa on na ich zachowanie do tego stopnia, że realnie zagraża dalszej karierze. Taki strach działa jak hamulec bezpieczeństwa, powstrzymuje przed działaniem, każe odwlekać wykonanie telefonu, szukać wymówek, co ma swoje konsekwencje. Lęk dosłownie wysysa z nich energię, którą mogliby spożytkować na sprzedaż, powoduje wyczerpanie emocjonalne i spadek skuteczności. Co gorsza, uruchamia błędne koło: handlowiec unika kontaktu z klientami, przez co traci szanse sprzedaży, co napędza dalszy lęk.

Badania pokazują, że odczuwany lęk przekłada się na wyczerpanie psychiczne. Sprzedawcy, którzy odczuwają wyższy poziom lęku, wprost doświadczają silniejszego wypalenia zawodowego. W badaniu przeprowadzonym na 156 sprzedawcach B2B wykazano, że lęk sprzedażowy istotnie:

• zwiększa wyczerpanie emocjonalne
• nasila depersonalizację
• obniża poczucie sprawczości oraz osiągnięć.

Warto podkreślić, że odczuwany lęk nakręca spiralę, którą trudno zatrzymać! Im większy lęk, tym większa skłonność do unikania działania, a to prowadzi do dalszej utraty poczucia skuteczności i jeszcze większego wyczerpania. Efekt ten pogłębia się w środowiskach pracy o wysokim poziomie autonomii, gdzie sprzedawcy otrzymują mniej wsparcia i muszą samodzielnie radzić sobie z trudnościami. To pokazuje, że lęk przed rozmową sprzedażową, to nie kaprys ani chwilowa słabość, ale to realny, mierzalny czynnik ryzyka dla kondycji psychicznej i zawodowej sprzedawców[4].

Różnice w doświadczaniu SCA

Dlaczego w tym samym zespole jedna osoba odkłada kontakt z klientem, a druga, siedząca dosłownie biurko obok wydaje się zupełnie odprężona? Od czego to właściwie zależy?

Wyobraź sobie dwóch młodych sprzedawców zaczynających pracę w tej samej firmie, z podobnym przeszkoleniem i podobnymi doświadczeniami, nazwijmy ich Monika i Marek. Monika tuż po onboardingu chwyta za słuchawkę i bez wahania dzwoni do kilkunastu nowych klientów dziennie. To nowa praca, nowi ludzie, nowa branża. Musi od zera zbudować portfel klientów i nie wie jeszcze jaką obrać strategię działania. Odczuwa więc stres, nie jest przecież maszyną, ale traktuje go jak naturalną część wyzwania. Tymczasem Marek najpierw pół dnia „szykuje się” do pierwszego telefonu, by następnie wykonać dwa połączenia i powrócić do „szykowania się” i mniej stresujących zadań, np. wprowadzania danych do CRM.

Oboje pracują w tym samym środowisku, mają podobne doświadczenie zawodowe i przeszli ten sam proces rekrutacji i onboardingu, dlaczego więc reagują inaczej?

Siła SCA zależy zarówno od naszych cech wewnętrznych, jak i od sytuacji, w której się znajdujemy.

Każdy człowiek ma indywidualny poziom lękliwości. W tym miejscu warto wspomnieć o negatywnej afektywności, czyli skłonność do martwienia się i odczuwania napięcia. Osoba o wysokiej negatywnej afektywności z natury mocniej odczuwa stres i łatwiej wyobraża sobie negatywne scenariusze. Marek być może od dziecka był bardziej wrażliwy na ocenę. Mocniej niż rówieśnicy przeżywał szkolne porażki szkolne, trudniej było mu zagadać do obcych. Monika mogła wynieść z domu większą pewność siebie lub po prostu cechuje się niższym poziomem lęku społecznego.

Ważne są też konkretne sytuacje sprzedażowe wyzwalające lęk. Trzy z nich potrafią szczególnie uruchomić SCA, nawet u bardzo doświadczonych sprzedawców:

1. Kontakt z zupełnie nowym klientem (wejście w relację z nieznajomym budzi obawę przed nieznanym)
2. Kontakt z klientem wyżej postawionym w hierarchii (presja statusu bywa onieśmielająca, np. rozmowa z prezesem dużej firmy)
3. Moment poproszenia o decyzję, czyli zamknięcia sprzedaży (moment, w którym sprzedawca ma wprost poprosić klienta o finalizację procesu. Z punktu widzenia metody Sandlera nie musi to być moment, w którym klient podpisuje umowę lub mówi nie, lecz każdy moment w procesie sprzedaży, w którym sprzedawca prosi o zobowiązanie klienta i decyzję, co do dalszych kroków. W głowie handlowca kłębi się wtedy myśl: „A co, jeśli usłyszę nie?”. Dla osób podatnych na lęk ta perspektywa bywa tak przerażająca, że wolą oni odwlekać dotarcie do tego punktu rozmowy albo w ogóle uniknąć sytuacji, w której klient może odmówić).

W pamięć zapadła mi jedna z podwójnych wizyt, jakie miałam okazję odbyć ze sprzedawcą, nazwijmy go Rafał. Wszystko szło jak z płatka do momentu, w którym sprzedawca wyświetlił i omówił ostatni slajd. Klasyczna sytuacja - podsumowanie, logo, dane kontaktowe. Wszystko wskazywało na to, że zaraz przejdziemy do rozmowy o dalszych krokach, ale tak się nie stało. Rafał cofnął się o jeden slajd i powrócił „dla przypomnienia” do omówienia jakiegoś punktu. Gdy to zrobił, znów przewinął slajd i powiedział: „To by było na to tyle, chyba że raz jeszcze wspomnę o korzyści…”, po czym po raz kolejny powtórzył ten proces.

Z początku pomyślałam, że może się pomylił. Ale kiedy ostatni slajd pojawił się po raz trzeci raz, zdałam sobie sprawę, że siedzimy w jakiejś pętli czasu PowerPointa. W końcu klient, dotąd uprzejmy i cierpliwy, odchylił się na krześle, spojrzał na zegarek i rzucił z nutką humoru: „Panie Rafale, nie sądzi Pan, że ta prezentacja już zrobiła, co mogła? No, chyba, że to jakaś odnawialna subskrypcja ostatniego slajdu?”.

Zapadła cisza wraz z całą mocą niezręczności, którą wniosła. Rafał spojrzał na mnie, potem na ekran, na klienta, ponownie na ekran, jakby mimo wszystko rozważał ponowne cofnięcie slajdu, a ja odniosłam wrażenie, że w całej tej tragikomicznej chodzi o zmierzenie się z sytuacją, w której zakończenie prezentacji jest początkiem lęku. Po spotkaniu Rafał powiedział coś, co zapamiętałam na długo: „Wiesz… ja się chyba bałem, że jak skończę, to wszystko się rozsypie”.

Reasumując, dwie osoby o podobnych kompetencjach mogą różnić się poziomem lęku z powodu różnych predyspozycji i różnych wyzwalaczy sytuacyjnych. Gdy już SCA się pojawi, warto zrozumieć, skąd się bierze i co można z nim zrobić, w czym pomaga pewne przełomowe badanie przeprowadzone na handlowcach B2B.

Czego nauczyło nas badanie holenderskich sprzedawców?

Grupa naukowców z Niderlandów i USA postanowiła zbadać SCA w praktyce. Zainspirowała ich obserwacja, że strach przed klientem jest realnym problemem sprzedażowym, o którym sprzedawcy mówią od lat, ale jak dotąd nie został on dokładnie zdefiniowany. Badacze przebadali 189 sprzedawców kredytów hipotecznych w Holandii, analizując ich odczucia i zachowania w dwóch kluczowych momentach procesu sprzedaży – podczas inicjowania kontaktu oraz podczas finalizowania transakcji.

Wnioski okazały się przełomowe. Po pierwsze, potwierdzono, że SCA to coś więcej niż trema czy ogólny stres. To złożony stan, na który składają się cztery powiązane elementy:

1. Negatywne myśli o sobie samym związane z przekonaniami („Nie jestem wystarczająco dobrym sprzedawcą”, „Znowu coś zepsuję”).
2. Obawy o ocenę ze strony klienta związane ze strachem przed odrzuceniem i negatywną oceną („Na pewno uważa, że go nachodzę i jestem natrętny”, „Pewnie zaraz mnie zbyje”).
3. Objawy fizjologiczne, czyli odczucia płynące z ciała, jak przyspieszone bicie serca, suchość w ustach, ścisk żołądka, drżenie rąk, czerwienienie się, łamiący głos, napięcie w ciele.
4. Zachowania ochronne, czyli wszystkie próby radzenia sobie z lękiem przez unikanie konfrontacji z nim, jak odkładanie zadania pytania lub rozmów na później, unikanie kontaktu wzrokowego, nerwowe zerkanie w notatki, ucieczka w zbyt ogólne rozmowy, skracanie rozmowy, trzymanie się ogólników, odkładanie na później telefonu lub spotkania[5].

Można więc powiedzieć, że sprzedawca w sidłach SCA myśli o sobie negatywnie, zakłada negatywne nastawienie klienta, czuje strach w ciele i zaczyna się wycofywać. Te cztery elementy występują u różnych sprzedawców w różnych konfiguracjach. U niektórych dominują natrętne, katastroficzne myśli, u innych to ciało pierwsze mówi „stop”. Mimo, że w głowie panuje względny spokój, sprzedawca dopiero wieczorem czuje, jak bardzo z napięcia bolą go plecy. Jeszcze inni automatycznie uciekają w „zajętość” lub pozornie bezpieczne rytuały. Wszystkie to skutkują tym samym zakończeniem: zablokowaniem działania i utratą sprzedażowych szans.

Badacze przeanalizowali, co wywołuje ten konkretny lęk. Potwierdzili, że wspomniane wcześniej sytuacje – kontakt z nowym klientem, rozmowa z klientem wysokiego szczebla oraz finalizowanie sprzedaży, (umawianie się na kolejne konkretne kroki), faktycznie podnoszą poziom SCA. Sprzedawcy najbardziej obawiali się proszenia klienta o zobowiązanie. To moment procesu sprzedaży, w którym lęk osiąga swoje apogeum. Co ciekawe, osoby o wyższej wrodzonej lękliwości (wysokiej negatywnej afektywności) reagowały silniejszymi objawami fizycznymi i większą skłonnością do zachowań ochronnych, niż osoby bardziej odporne psychicznie. To tłumaczy, dlaczego nasz wspomniany Marek denerwuje się bardziej niż Monika, choć robią to samo. Marek inaczej odbiera sytuacje społeczne i trudniej radzi sobie z lękiem przed odrzuceniem.

Badanie wykazało również, że silny lęk przed rozmową z klientem realnie obniża efektywność sprzedaży. Sprzedawcy z wysokim SCA zamykali mniej transakcji i mieli gorsze wyniki niż ci, którzy odczuwali niższy lęk. Zwłaszcza dwie składowe okazały się zabójcze dla wyników: nasilone objawy fizjologiczne i zachowania ochronne. Co więcej, badanie wykazało, że objawy fizjologiczne i behawioralne uruchamiają reakcję łańcuchową, w której napięcie psychiczne i cielesne zaczyna wpływać na zachowanie, a to z kolei rzutuje na relację z klientem. Handlowiec, próbując poradzić sobie z własnym napięciem, zaczyna nieświadomie stosować zachowania ochronne (strategie obronne). Może więc unikać kontaktu wzrokowego, mówić za szybko, zbyt chaotycznie, tłumaczyć oczywistości albo wręcz przeciwnie – unikać konkretów. Zdarza się, że reaguje nerwowym śmiechem albo szuka potwierdzenia w oczach rozmówcy, że mówi z sensem, a klient go akceptuje. Klient z kolei myśli, że coś tu nie gra. Pojawia się wrażenie braku profesjonalizmu, wraz z nim brak zaufania i dystans. Sprzedawca traci w oczach klienta wiarygodność. Spada jakość komunikacji i mimo dobrego produktu, który odpowiada na problem klienta, mimo dobrego przygotowania do spotkania i dobrych intencji, wszystko rozbija się o lęk, który przejmuje kontrolę nad sprzedawcą. Wszystko to często dzieje się poza świadomą kontrolą obu stron i oczywiście przekłada się na skuteczność sprzedawcy.

Skoro SCA to poważna przeszkoda w pracy sprzedawcy, której nie warto ignorować i nie jest to „wymówka” czy „lenistwo”, lecz rodzaj wewnętrznego hamulca bezpieczeństwa uruchamianego przez mózg sprzedawcy w obliczu postrzeganego zagrożenia, to warto zastanowić się, jak ów hamulec zwolnić lub jakie działania podjąć, by go w ogóle nie uruchamiać.

Różne oblicza lęku: głowa kontra ciało

Lęk przed rozmową sprzedażową nie zawsze wygląda tak samo. U jednych sprzedawców dominuje aspekt mentalny, wówczas wrogiem stają się myśli, u drugich na pierwszy plan wysuwa się reakcja ciała – trudna do opanowania fizjologia stresu. Przyjrzyjmy się tej różnicy na przykładzie historii obrazujących te dwa bardzo różne oblicza SCA.

Karolina od zawsze była perfekcjonistką, a praca w sprzedaży wywołuje w niej lawinę wątpliwości. Przed każdym ważnym kontaktem z klientem Karolina doświadcza natłoku myśli: „Na pewno zapyta o coś, na co nie będę znała odpowiedzi”, „Gdy zadzwonię po raz drugi, pomyśli, że jestem nachalna”. Te myśli krążyły w jej głowie i choć czasami próbowała je uciszyć, nieustannie wracały. W efekcie Karolina często siedziała przed komputerem sparaliżowana przez własny umysł. Zamiast dzwonić do nowych klientów, wypełniała czas analizowaniem, co może pójść nie tak. Jej ciało reagowało stosunkowo łagodnie. Czasami odczuwała lekki uścisk w żołądku, za to głowa pracowała na najwyższych obrotach, ale zawsze przeciwko niej samej. W rozmowach z klientami Karolina brzmiała niepewnie, czasem szybko przepraszała za kłopot, często wtrącała: „Jeśli to problem, możemy przełożyć…”. Klienci wyczuwali jej niepewność, a jej wyniki długo pozostawały przeciętne.

Piotr z kolei uważał się za twardziela. Mówił, że nie boi się odrzucenia i rzeczywiście nie torturował się w myślach czarnymi scenariuszami. Kiedy jednak dochodziło do rozmowy z ważnym klientem, ciało Piotra zaczynało żyć własnym życiem. Tuż przed spotkaniem czuł, jak serce podchodzi mu do gardła, a w czasie prezentacji dłonie lekko mu drżały, czego nie potrafił ukryć. Choć na co dzień wypowiadał się płynnie i pewnie, to na spotkaniu sprzedażowym głos czasem łamał mu się w kluczowym momencie. Co ciekawe, w głowie pojawiała się wtedy myśl: „Co się ze mną dzieje? Muszę to jakoś ukryć.” Piotr nieraz ukradkiem brał kilka głębszych oddechów lub zacinał się w pół zdania, żeby głos mu nie zadrżał. Jego reakcja fizjologiczna była tak silna, że utrudniała mu normalną rozmowę. Nie dlatego, że brakowało mu argumentów, umiejętności, czy wiedzy. Jego organizm po prostu włączał alarm. W konsekwencji Piotr miewał również problemy z uzyskaniem od klienta jasnej deklaracji, co do dalszych kroków, co działo się zwłaszcza wtedy, gdy czuł presję. Klienci natomiast odbierali go jako zdenerwowanego i chaotycznego, co odbijało się na zaufaniu.

Karolina i Piotr reprezentują dwa różne profile SCA. Karolina walczy głównie z własnymi myślami, Piotr ze swoim ciałem. Oboje odczuwają lęk, ale potrzebują nieco innego podejścia, by sobie z nim poradzić. Co mogą zrobić?

Sposób radzenia sobie z lękiem przed rozmową sprzedażową powinien być dopasowany do dominującego komponentu tego lęku[6]. W przypadku Karoliny pomocna będzie strategia określana jako task concentration, czyli koncentracja na zadaniu. Jeśli największym problemem są natrętne myśli, najlepszą strategią będzie skoncentrowanie uwagi na zadaniu, tu i teraz, tak by odciążyć przeładowany umysł. Karolina zamiast rozpamiętywać w myślach każde: A co jeśli…

• … mnie nie polubi?
• … uzna za nachalną?
• … zada pytanie, na które nie będę znała odpowiedzi?
• … pomyśli, że nie jestem wystarczająco kompetentna?
• … zauważy, że jestem zbyt mało ważna, żeby rozmawiać z kimś na jego poziomie stanowiska?

mogłaby przed rozmową skupić się na przygotowaniu kilku konkretnych pytań do klienta i wyznaczeniu celu, jaki chce osiągnąć w samej rozmowie. Za każdym razem, gdy złapie się na pojawiającym się w głowie „echu” („pewnie mnie nie polubi”, uzna za nachalną itd.), może ćwiczyć umiejętność wychwytywania takich myśli i przekierowywania uwagi na fakty. Takie zadaniowe podejście nie usuwa lęku całkowicie, ale przerywa jego pętlę. Przestaje karmić obawy i daje umysłowi konkretne zadanie do wykonania. Koncentracja na wykonywanym zadaniu potrafi wyciszyć lękowe głosy w głowie i ograniczyć tendencję do wycofywania się. W skrócie: umysł zajęty konkretnym działaniem nie ma już przestrzeni na rozpamiętywanie obaw.

Piotr natomiast może nauczyć się panować nad reakcjami ciała. Skoro nie dokuczają mu nadmierne analizy, paradoksalnie rozwiązaniem okazuje się eskpozycja na bodziec. Piotr może zacząć stosować zasadę małych kroków, na przykład wyznaczać sobie konkretną liczbę telefonów do nowych klientów każdego dnia i wykonywać je od razu rano. Po pewnym czasie Piotr powinien zauważać, że gdy wejdzie w rytm rozmów, po kilku pierwszych telefonach jego ciało zacznie się uspokajać, ręce przestaną drżeć, oddech się wyrówna. Kluczowe dla Piotra będzie, by nie dać ciału czasu na panikę. Wytrwałe podejmowanie kontaktu z klientami, nawet jeśli początkowo trudne, z czasem zbuduje odporność Piotra, a jego organizm nauczy się, że telefon czy spotkanie to nie koniec świata. Adrenalina zacznie opadać. Strategia ta nosi nazwę sale perseverance, czyli wytrwałość w działaniu sprzedażowym pomimo lęku. Badacze wykazali, że ciało, a nie umysł, wytwarza największe napięcie, ten właśnie ten sposób radzenia sobie, a więc aktywne działanie w sytuacjach lękowych, takich jak telefon do klienta czy prezentacja oferty, najskuteczniej zmniejsza objawy fizjologiczne i ogranicza zachowania ochronne.. Podjęcie aktywności (np. wykonanie telefonu, pójście na spotkanie), daje ciału sygnał: „patrz, poradziliśmy sobie”, co stopniowo redukuje odczuwane objawy.

Paradoksalnie więc, im silniej Piotr odczuwa w ciele objawy lęku, tym usilniej powinien działać, ponieważ to działanie właśnie reguluje napięcie fizjologiczne. Stąd właśnie pomysł, aby każdego dnia rano kilka telefonów do nowych klientów, zanim jego organizm zdąży wejść w tryb alarmowy. Gdy wejdzie w rytm, oddech się wyrówna, drżenie dłoni minie, a napięcie się obniży. Kluczowe jest więc, by nie zostawiać ciału czasu na eskalację sygnałów lękowych.
Co ważne, badacze podkreślają, że sale perseverance działa odwrotnie niż task concentration. To, co pomaga Karolinie, gdy dominuje komponent poznawczy, czyli koncentracja na zadaniu, dla Piotra, gdy dominuje komponent poznawczy byłoby nieskuteczne, a wręcz szkodliwe. W jego przypadku to nie myśli są problemem, ale reakcje fizjologiczne, a te wymagają działania, nie analizy.

Przypadki Karoliny i Piotra pokazują, że nie ma jednego uniwersalnego sposobu na SCA. Jeden sprzedawca musi przede wszystkim popracować nad swoim nastawieniem i myślami, drugi nad opanowaniem objawów stresu w ciele. Wielu sprzedawców doświadcza obu aspektów naraz, wtedy przydaje się kombinacja technik, jak ćwiczenia oddechowe na uspokojenie fizjologii połączone z mentalnym przekadrowaniem sytuacji (postrzeganiem rozmowy nie jako zagrożenia, lecz jako szansy). Ważne, by świadomie podjąć rozmowę z własnym lękiem i dobrać właściwą strategię działania. Dzięki temu echo w tunelu własnych myśli stopniowo cichnie, a wewnętrzny hamulec bezpieczeństwa zwalnia blokadę.

Gdy sprzedawca się boi – rola menedżera

Dobry menedżer sprzedaży potrafi rozpoznać, że pracownik nie unika klientów z lenistwa lub braku zaangażowania, lecz z lęku i odpowiednio zareagować. Niestety SCA bywa mylone z prokrastynacją czy brakiem motywacji.

Jak rozpoznać, że podwładny odczuwa lęk przed rozmową
z klientem?

Przede wszystkim należy zwrócić uwagę na symptomy unikania, które nie zawsze są oczywiste. Na przykład sprzedawca może deklarować pełne zaangażowanie, ale:

• Ciągle „przygotowuje się” do telefonów, zamiast je wykonywać, tworzy nowe listy klientów, długo bada każdą firmę i decydenta przed nawiązaniem kontaktu, w nieskończoność dopracowuje skrypty rozmów.
• Koncentruje się na obsłudze obecnych klientów kosztem nowych. Tłumaczy, że dba o relacje posprzedażowe lub je utrzymuje.
• Odkłada spotkania z potencjalnymi klientami lub w ostatniej chwili szuka zastępstwa, tłumacząc to napiętym kalendarzem.
• W trakcie rozmów handlowych oddaje inicjatywę klientowi, pozwala rozmowie biec, nie zadaje kluczowych pytań, rzadko umawia się na konkretne kroki, jakby bał się popychać sprawy do przodu.

Takie zachowania mogą sugerować, że sprzedawca odczuwa lęk i uruchamia strategie ochronne (świadomie lub nie), by zminimalizować dyskomfort. Zadaniem menedżera nie jest etykietowanie takiego sprzedawcy jako niezmotywowanego lub leniwego, ale udzielenie wsparcia. Rozmowa z klientem może być dla sprzedawcy stosującego takie strategie, jak skok na bungee. Dobry menadżer potrafi stworzyć atmosferę zaufania i destygmatyzować lęk. Potrafi też przekierować rozmowę z wytykania braku wyników na rozwiązania. Być może w trakcie rozmowy z menadżerem sprzedawca sam zidentyfikuje, że paraliżują go określone sytuacje, jak dzwonienie do wysokiego szczebla decydentów, wówczas przełożony może wdrożyć odpowiednie działania krok po kroku. Na przykład zaproponować wspólne przygotowanie do rozmowy, odegranie scenek, a nawet wspólne wykonanie kilku pierwszych telefonów, odsłuchanie rozmów. Może też przekazać konstruktywną i wspierającą informację zwrotną.

Badania wskazują, że silne wsparcie ze strony przełożonego potrafi znacząco obniżyć lęk społeczny pracownika. Menedżer, który okazuje zrozumienie i pokazuje, jak uczyć się na błędach, pomaga podwładnemu przeformułować stresującą sytuację z zagrożenia w wyzwanie. Dobre relacje z szefem i częste rozmowy rozładowują napięcie: pracownik wie, że może liczyć na pomoc, a ewentualna porażka nie będzie końcem świata. To nie tylko zmniejsza poziom lęku, ale także reakcje obronne tak często brane za lenistwo, czy wymówki. Innymi słowy, jeśli menedżer dba o dobrostan sprzedawcy i docenia jego wysiłki, sprzedawca mniej boi się oceny, bo ma poczucie, że trudny klient to tylko jedna bitwa, a za plecami stoi dowódca, który w niego wierzy. W efekcie handlowcy w wspierającym środowisku częściej podejmują śmielsze działania, a ich wyniki rosną[7].

Wsparcie to nie pobłażliwość, lecz mądra pomoc w zidentyfikowaniu barier i ich pokonywaniu, dostosowana do konkretnego profilu trudności.

Gdy u sprzedawcy dominuje komponent poznawczy, czyli lęk koncentruje się głównie w sferze myśli, pomocna będzie strategia task concentration. Menedżer może wtedy pomóc pracownikowi skupić się na zadaniu, wspólnie zdefiniować cel rozmowy, przygotować listę pytań lub scenariusz kontaktu, a następnie przekierować uwagę handlowca na konkretne kroki do wykonania. Kluczowe będzie mentalne „zakotwiczenie się” w działaniu tu i teraz, zanim lęk zdąży się rozwinąć. Warto też świętować ze sprzedawcą wykonanie rozmowy jako takiej, niezależnie od jej efektu, co wzmocni poczucie sprawczości.

Inne pomysły na wsparcie sprzedawcy przez managera:

1. Zachęcenie do pisemnego zapisu najczęściej powracających myśli i wspólnego ich omówienia. „Co mówią fakty, a co podpowiada mi lęk?
2. Przeprowadzenie krótkiej odprawy przed rozmową, koncentrując się nie na efektach, lecz na zadaniu. „Co konkretnie chcesz uzyskać od klienta?”.
3. Zastosowanie techniki pomagającej zdystansować się od własnych obaw. „Co byś poradził w tej sytuacji koledze?”
4. Zasugerowanie rytuału skupienia, np. wypisania celu, zadania jednego ważnego pytania, co przełączy uwagę z analizy na działanie.
5. Udzielenie pomocy w zbudowaniu struktury rozmowy, na przykład mapy przebiegu rozmowy z konkretnymi pytaniami na, co zmniejszy lęk przed „zgubieniem się” w jej trakcie.

Gdy dominuje komponent fizjologiczny, lepsze efekty przyniesie strategia sales perseverance, czyli konsekwentne działanie mimo odczuwanego lęku. Tu menedżer może zaproponować małe dawki ekspozycji, na przykład kilka rozmów z nowymi klientami każdego ranka, zanim ciało „zdąży” się zestresować. Warto ograniczyć czas na przygotowanie, które często służy unikaniu, a zamiast tego zachęcić do natychmiastowego działania. Pomocne będzie też stworzenie przestrzeni, w której można po rozmowie podzielić się napięciem, odsłuchać nagranie, a nawet skorzystać z technik relaksacyjnych. Każdy wykonany telefon czy spotkanie działa tu jak „informacja zwrotna dla ciała” – poradziliśmy sobie, nic się nie stało, co sprzyja opadaniu napięcia.

Inne pomysły na wsparcie sprzedawcy przez menadżera:

1. Zaproponowanie wspólnego „rozruch” dnia – np. pierwsze dwa telefony wykonane razem z przełożonym.
2. Zasugerowanie aktywizację ciała przed rozmowami (krótki spacer, rozciąganie, ćwiczenia oddechowe), w celu zredukowania napięcia fizycznego.
3. Ustalenie konkretnego „czas startu”,  godziny, o której sprzedawca wykonuje pierwszy telefon, bez czekania na „lepszy moment”.
4. Udzielenie pomocy w oswajaniu fizjologii stresu przez zastosowania ćwiczeń z kontrolowaniem tempa mowy, rytmu oddechu i postawy ciała w rozmowie.
5. Zachęcanie do mikroanalizy pierwszych rozmów – nie przez ocenę treści, ale zauważenie momentu, w którym ciało zaczęło się rozluźniać.

Lęk przed rozmową z klientem można oswoić, a skuteczna sprzedaż to nie tylko rozmowa z klientem – to także rozmowa z własnym lękiem. Oswojony lęk przestaje paraliżować i zaczyna mobilizować. Gdy ucichnie echo negatywnych myśli, a hamulec bezpieczeństwa w głowie zostaje zwolniony, sprzedawca może w pełni wykorzystać swoją wiedzę, umiejętności i zapał.

[1] LeDoux, J. E. (2000). Emotion circuits in the brain. Annual Review of Neuroscience, 23(1), 155–184

[2] Verbeke, W., & Bagozzi, R. P. (2000). Sales Call Anxiety: Exploring What It Means When Fear Rules a Sales Encounter. Journal of Marketing, 64(3), 88–101.

[3] Behavioral Sciences Research Press. (2023). What is Call Reluctance®? Retrieved from https://callreluctance.com/callreluctance

[4] Childs, D. R. N., Lee, N., Cadogan, J. W., Dewsnap, B., “Resource gain or resource pain? How managerial social support resources influence the impact of sales anxiety on burnout”, Industrial Marketing Management, 2024, 121, s. 74–87

[5] Verbeke, W., Bagozzi, R. P., & Belschak, F. D. (2006). Coping with sales call anxiety: The role of sale perseverance and task concentration strategies. Journal of the Academy of Marketing Science, 34(3), 403–418.

[6] Belschak, F. D., Verbeke, W., Bagozzi, R. P., Coping with sales call anxiety: The role of sale perseverance and task concentration strategies, Journal of the Academy of Marketing Science, 2006, 34(3), s. 403–418